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GESTIÓN DE DESPACHOS

Decisiones estratégicas del portafolio de marcas

Por Sara Molina Pérez-Tomé

Es necesario tener en cuenta, como un aspecto específico del sector de la abogacía, la importancia de la gestión de las “marcas – abogados” como herramienta.

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Rara vez paramos cinco minutos a reflexionar antes de pulsar el botón “enviar”. Instagram, Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+,… llegaron para convertirse en el medio de cultivo perfecto de todos aquellos abogados y firmas legales deseosas de potenciar su marca, incluida la personal. No obstante, la marca personal de cada abogado, trabaje de manera individual o dentro de una firma, es parte de su “raison d’etre”[1]. Pudiendo ser algo común a toda profesión, cobra especial relevancia en el sector legal, precisamente, por lo personal de las relaciones con los clientes y la especial sensibilidad de los temas tratados. Buen ejemplo, del carácter personal (a veces personalista) de las firmas legales, es la cantidad innumerable de despachos que tienen como marca comercial el nombre de sus socios fundadores.

Sin embargo, es aquí donde surge el debate: ¿cómo puede influir la buena o mala estrategia de la marca en la gestión de los despachos profesionales?

La elección de la estrategia de marca va a jugar un papel fundamental en la evolución de la firma legal (incluido los ingresos y gastos), desde su constitución. Elegir el apellido de los socios fundadores como marca puede ser hasta cierto punto paradójico, teniendo en cuenta la condición finita de la vida humana y uno de los objetivos principales a la hora de fundar cualquier empresa: que sea perdurable en el tiempo. Al margen de cuestiones metafísicas, aquí la verdadera importancia reside en transmitir los valores de ese “apellido – marca” a todos los componentes de la organización (abogados o no) y, a su vez, que el cliente sea capaz de percibirlos.

Después de todo, quizás no sea mala idea utilizar el apellido en nombre de la marca de la firma, cuando el cliente lo que busca es hablar con personas y no con organizaciones.

Una vez terminada la introducción a este artículo, vamos a abordar los aspectos que afectan directamente sobre la gestión de la firma legal.

Desde la irrupción del marketing jurídico se ha hablado mucho sobre la especificidad de la disciplina. Si bien hay que adaptarse a las características concretas del sector, esto no es algo que no ocurra con cualquier otro. Por ello, podemos utilizar el lenguaje “marketiniano” para abordar esta problemática concreta.

Cualquier firma legal se enfrenta al manejo de un portafolio de marcas dentro de su propia organización. Podríamos decir que el nombre del despacho es la “marca paraguas” debajo de la cual se encuentran cada una de las marcas que constituyen el despacho; en la mayoría de las ocasiones, los propios socios o responsables de cada una de las áreas se convierten en estas marcas. De la estrategia de cada firma en su manejo, dependerá el éxito. No es lo mismo que los esfuerzos de marketing se dirijan a potenciar una marca global (el nombre dado en su fundación), que se hagan en favor de marcas individuales (Ej. El nombre de uno de los socios) dirigidas a mercados y segmentos concretos.

Es necesario tener en cuenta, como un aspecto específico del sector de la abogacía, la importancia de la gestión de las “marcas – abogados” como herramienta para el desarrollo y retención del talento. El mercado interno de abogados dentro del sector jurídico introduce un nuevo elemento en la ecuación a la hora de gestionar un despacho. Por lo tanto, los recursos a invertir a la hora de gestionar el portafolio de marcas, debe de tener en cuenta tanto el aspecto promocional como la gestión de personas.

Consecuentemente, a la hora de elegir una estrategia de marca se deberán tener en cuenta tres aspectos de manera general[2]:

-          El alcance: Número de marcas, mercados y segmentos a los que se dirigen. Ej. Una firma puede contar con uno o diferentes abogados y/o marcas que se dirijan al mercado civil, penal, administrativo, personas físicas, empresas, poder adquisitivo alto, bajo,…

-          La competencia: Marcas de la firma que compiten entre ellas, estando posicionadas y dirigidas al mismo tipo de cliente. Ej. Dentro de una firma pueden coexistir marcas y/o abogados que se dirijan al mismo tipo de clientes y compitan entre ellas.

-          El posicionamiento: Percepción del precio – calidad de la marca en la mente de los clientes. Es la posición que ocupan cada una de nuestros abogados y/o marcas en la mente de nuestros clientes.

En el caso de las firmas de abogados, debemos añadir una consideración más a tener en cuenta: ¿queremos, dentro de nuestra estrategia, potenciar únicamente el nombre de la firma, el de nuestros mejores abogados como marca, una marca genérica que defina el servicio ofrecido o todos ellos? Valga como ejemplo práctico una firma legal que decida potenciar el desarrollo de su especialista en derecho mercantil ofreciéndole escribir periódicamente en publicaciones del sector o, por el contrario, decida posicionar en buscadores, a través de campañas de SEO y SEM, su marca “Derecho Mercantil”.

Estudios cuantitativos realizados, en la especialidad de la gestión del portafolio de marcas, revelan que las decisiones tomadas afectan, no sólo a aspectos como la fidelidad del cliente, sino a variables financieras como el “cash-flow”[3].

Resultan especialmente llamativas algunas de las conclusiones de estos estudios, desde el punto de vista del rendimiento en marketing de la organización:

-          “Un número mayor de marcas comercializadas a lo largo de un número menor de segmentos, con un menor nivel de competencia dentro del portafolio, y una mayor percepción de calidad de las marcas de la firma, parecen ser los indicadores clave que llevan a una mayor fidelidad del cliente”.

-          “Por otro lado, desde el punto de vista de la maximización de la cuota de mercado, portafolios de marca más pequeños, comercializados en un mayor número de segmentos, con una mayor competencia dentro del portafolio de marcas, y una percepción de calidad más baja, están asociados con una mayor cuota de mercado”.

Si bien las conclusiones de estudios concretos pueden, en algunos momentos, limitar la visión en la dirección práctica de marketing de las firmas legales, sí que podemos establecer paralelismos de éstas con determinados modelos que encontramos hoy en día en el mercado español:

-          Modelo A: Firmas legales multiservicio o generalistas, pudiendo estar dirigidas a personas físicas o empresas, a través de diferentes abogados y/o marcas, y que se posicionan dentro de un determinado segmento socio – demográfico.

-          Modelo B: Firmas legales que ofrecen un único servicio, o servicios dentro de una disciplina concreta, a través de una o pocas marcas (en este caso cobraría más importancia la marca que el abogado), y normalmente asociada en el sector con una calidad menor, de una manera transversal a lo largo de varios segmentos socio-demográficos.

Finalmente, describiremos algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de elegir una estrategia.

Elegir una estrategia u otra va a tener implicaciones en varios aspectos clave de la dirección de marketing de la firma legal; partiendo de la lealtad a la marca, pasando por las relaciones con las firmas competidoras, hasta los recursos económicos financieros que se pueden asignar.

Como conclusión podemos decir que no existe una estrategia ideal, sino un conjunto de decisiones a tomar en función de las circunstancias del mercado y de la propia situación interna de la firma legal. Sin embargo, sí es posible orientarse en función de los resultados esperados de esas decisiones:

-          Invertir en una sola marca global va a permitir concentrar los esfuerzos a favor de una mejora en la eficiencia administrativa - financiera y de comunicación. Esta decisión suele plantearse con el objetivo de aumentar la lealtad a una marca y reducir los costes. Sin embargo, potenciar varias marcas a lo largo de un número determinado de segmentos puede beneficiar una mejor adaptación a las necesidades de los clientes específicos y ofrecer protección frente a la entrada de nuevos competidores.

-          Contar con una sola marca a nivel global puede beneficiarse de las “economías de alcance” al utilizar una única estrategia a lo largo de los diferentes segmentos a los que se dirige. Sin embargo, contar con una alta competencia entre marcas de una misma organización puede crear un mercado interno que favorezca la racionalización de los recursos y, además, sirvan como barrera de entrada de nuevos competidores externos.

-          La relación entre calidad percibida y precio es el único componente que se refiere directamente a la generación de ingresos. La sensibilidad al precio siempre es uno de los principales factores a la hora de contratar un servicio o efectuar una compra, si bien sectores como el legal pueden tener una sensibilidad menor debido a lo que se pone en juego a nivel personal por parte de muchos de los posibles clientes. No obstante, un precio “premium", en la mayoría de los casos, deberá venir acompañado de una alta calidad de los servicios, lo que implicará una mayor inversión para la firma legal (sueldos, instalaciones, equipos,…).



[1] Raison d'être (/n/ ʀɛzɔ̃ dɛtʀ) es un giro idiomático proveniente del francés, que significa "razón de ser" o "razón de existir".

[2] Brand Portfolio Strategy and Firm Performance. Neil A. Morgan & Lopo L. Rego. (2009). Journal of Marketing Vol. 73, pág. 59 – 74.

[3] Brand portfolio strategy and firm performance. Neil A. Morgan & Lopo L. Rego (2009). Journal of Marketing Vol. 73, pág. 59 – 74.


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