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Anna Marra

"En las últimas décadas, el sector legal ha pecado de considerar los modelos de negocio de los despachos como un axioma"

Entrevistamos a Anna Marra, abogada, consultora y directora académica del Programa "Legal Project Management", con motivo de la celebración el próximo mes de abril del curso "El Business Model Canvas aplicado al sector legal", un curso para desarrollar un modelo de negocio que pueda responder a las necesidades actuales del sector y adelantarse a las futuras. 

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- ¿Cuáles son los motivos que le han llevado a organizar un curso sobre Business Model Canvas (BMC) aplicado al sector legal? 

En España el debate sobre la innovación en los modelos de negocio en el sector legal no es nuevo y sin embargo no acaba de aterrizar y concretarse en actuaciones innovadoras dentro del escenario de la industria. Si a nivel macro eso se debe principalmente a factores económicos y culturales, a nivel micro podríamos imputarlo a una falta o carencia de herramientas que permitan traducir el debate en resultados prácticos. Dicho de otra forma, en pasar del mundo de las ideas al mundo de los prototipos y finalmente de los modelos.

El Business Model Canvas es una herramienta que nos permite aterrizar el debate. Por eso, he pensado en lanzar el curso online “El Business Model Canvas aplicado al sector legal” y en publicar un manual práctico que pudiesen contribuir a contestar a preguntas como las siguientes: suponiendo que se quiera diseñar un nuevo modelo para una firma jurídica, ¿cómo se podría hacerlo? ¿hemos identificado claramente el modelo de negocio de nuestro despacho? ¿hemos detectado sus fuerzas y debilidades? ¿es un modelo que nos hace más competitivos? ¿es un modelo sostenible? ¿va a funcionar dentro de dos o cinco años? ¿tendría sentido adoptar el BMC en una asesoría jurídica in house? 

- Sucintamente ¿podría definirnos en qué consiste el modelo de negocio Canvas y qué ventajas conlleva la aplicación del mismo en los despachos de abogados, notarías y asesorías?

El BMC es una herramienta visual que soporta y guía una reflexión sobre 9 módulos interdependientes (propuesta de valor, segmentos de mercados, actividades, recursos y asociaciones claves, ingresos y costes, canales y relaciones con el cliente).

Un despacho es una empresa que crea, proporciona y capta valor. De la misma forma, también un departamento de servicio jurídico debería tener como misión la creación de valor para los demás departamentos corporativos. Si es así, ¿cómo crean valor una firma o un departamento de servicio jurídicos? ¿cómo lo proporcionan, cómo lo captan? El Lienzo BMC (Alex Osterwalder - Yves Pigneur), asociado a varias técnicas de pensamiento creativo, se ha demostrado extremadamente útil en otros sectores para diseñar y aplicar nuevos modelos que permitan a las organizaciones ser más competitivas y sostenibles en un entorno cada vez más cambiante, rápido, globalizado, tech-enabled y exigente. Ha llegado el momento de que también el mundo de la abogacía incorpore este conocimiento.

- ¿Considera que aún queda margen para innovar en el sector de la prestación de servicios jurídicos como es el del ejercicio de la Abogacía?

Por supuesto. No solo queda margen, sino que acabamos de empezar. En los siete años desde el inicio que en Estados Unidos definen como la Grande Recesión (2008), el mercado de los servicios jurídicos ha cambiado de forma irreversible. Determinante ha sido la rápida progresión de un mercado de vendedores a un mercado de compradores o cliente-céntrico.

Los clientes, especialmente corporativos, han asumido un rol de control con respecto a todas la decisiones fundamentales relacionadas con la manera de realizar el encargo, exigiendo mayor eficiencia, predictibilidad y optimización de recursos que garanticen un menor coste del servicio comprado. Las fuerzas del mercado y de la industria han cambiado y cada vez más se delinean nuevas tendencias retadoras. Hemos empezado a oír (y disfrutar de) expresiones como “re-thinking the law” o “disruption”. Queda un estupendo lienzo blanco para pintar. 

- En su opinión ¿por qué los despachos innovan tan poco?

En las últimas décadas el sector legal ha pecado de considerar los modelos de negocio de los despachos como un axioma. Pensamos en los factores que obstaculizan un cambio dentro de una organización: estructura jerarquizada que desanima la iniciativa individual y reduce la autonomía; pensamiento defensivo, mantenimiento y defensa de los status quo; centralización, estructuras rígidas; pensamiento de corto plazo; experimentación inexistente; déficit de habilidades y falta de diversidad.

Si analizamos los despachos españoles, estos factores están muy presentes y son los que están haciendo más complicada la adaptación al nuevo escenario de la práctica legal. El sentimiento más frecuente es un mix entre ansiedad e inquietud frente a un triple ataque, que cuestiona el modelo de negocio y de organización de los despachos, la gestión tradicional del caso jurídico, y los conocimientos y habilidades del perfil profesional del abogado.

- En clave de sostenibilidad en la gestión de los despachos ¿la competitividad es a la rentabilidad, lo que a la innovación es a la supervivencia?

Creo que se trata de cuatro conceptos interdependientes. La competición es el motor de la innovación y el garante de la supervivencia. La rentabilidad es la medida de nuestra capacidad de innovar aportando valor comparado con nuestros competidores. La entrada en el mercado de competidores no tradicionales (y con la expresión “nuevos competidores” incluyo también las asesorías jurídicas in house) ha sido – y será por lo menos en los próximos tres años - el principal driver de innovación en los despachos. Ahora, la innovación requiere creatividad, y a su vez la creatividad exige tener el valor de desprenderse de las certezas (E. Fromm).

- Cada día está más de moda y viene pisando fuerte en el ámbito de la gestión de los despachos de abogados la aplicación de técnicas de Legal Project Management (LPM) o ingeniería de procesos. A su juicio ¿son el BMC y el LPM las dos caras de una misma moneda: la eficiencia?

Es cierto, desde que empecé a proponer el LPM en España en 2011, lo que antes era una convicción profesional ahora es claramente una certeza. Y por eso pisa fuerte, no va a ser una moda pasajera. En IE Law School celebramos ya la Quinta Edición del Programa LPM presencial y la cuarta del Programa online, con un incremento importante no solo en el número de alumnos sino en los casos de implementaciones.

BMC y LPM son dos caras de la misma moneda que para mí es generar valor. La eficiencia es parte del generar este valor pero no es todo. EL BMC es una herramienta para decidir y el Legal Project Management es un conjunto de conocimientos, herramientas y técnicas para actuar, de hecho nos permite transformar los objetivos en resultados. Estamos en dos planos diferentes pero significativamente relacionados: la dimensión estratégica y la dimensión operativa. Y en ambos casos necesitamos formar a profesionales tanto en conocimientos como en habilidades.

- Supongo que habrá oído hablar del proyecto Watson de IBM sobre la aplicación de la computación cognitiva y la inteligencia artificial. Según usted ¿qué nuevos retos en el ámbito de la gestión en los despachos traerá consigo la aplicación de la inteligencia artificial aplicada al mundo del Derecho, y más concretamente en la gestión de los despachos?

El reto más importante será la formación de las personas. Hablo de formación en el sentido más profundo de la palabra, el dar forma, y no me refiero a la capacidad de aprender a manejar la herramienta cognitiva.

Proyectos de implantación de un sistema de inteligencia artificial son proyectos de gestión del cambio, por lo tanto la cultura de la organización y de las personas será clave en el éxito o en el fracaso. No cabe duda que en los próximos 10 años como nos recuerda Karl Chapman (Riverview Law) va a ser unos de los principales “campos de guerra” para los despachos, una ventaja competitiva. Y revolucionará la práctica. Sin embargo, sigo apostando por las soft skills como el factor diferencial más importantes entre los abogados.

- El ecosistema del sector de los servicios legales es cada vez más abierto al incorporarse nuevos agentes y al evolucionar sus formas y procedimientos. Cree que esta fase expansiva a la que estamos asistiendo terminará diluyéndolo, o por el contrario derivará mutando en otra cosa, otro tipo de servicios. En definitiva, ¿cree realmente que estamos en una fase de transición de cambio de paradigmas, de la Justicia al de la certitud?

Esta fase expansiva es una oportunidad, realmente yo la defino como el ataque de una oportunidad. Y confío en una buena respuesta por parte del sector legal. Cualquiera que sea la revolución de medios con la que nos enfrentamos, sigue válido el objetivo de siempre: aportar valor al cliente y a la sociedad.

Decía Victor Hugo que es cosa fácil ser bueno, lo difícil es ser justo. Los cambios y los avances que estamos viendo y que veremos en el sector legal nos ayudarán seguramente a ser más buenos en lo que hacemos. Espero que también más justos, pero la justicia siempre ha estado en nuestras manos y creo que solo en parte radica en la tecnología o en los procesos su cumplimiento.


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