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Anna Marra

"El Legal Project Management es un enfoque que en sí mismo capta clientes y los fideliza"

Entrevistamos a Anna Marra, Directora del programa Legal Project Management, del IE Law School.

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Quisiéramos saber ¿qué lleva al IE Law School a lanzar este interesante programa como es Legal Project Management? 

En septiembre 2011 presenté en IE Law School una propuesta para desarrollar una acción formativa en Legal Project Management. En Mayo 2012 lanzábamos conjuntamente la Primera Edición del Programa Presencial de LPM, que se ha ido ampliando y enriqueciéndose hasta su Quinta Edición (Mayo 2016). 

Me imagino que es la genética de una Escuela de negocio como IE: tener una clara perspectiva del mercado, en este caso legal, siguiendo tendencia y evolución, y detectando necesidades actuales o futuras, por un lado; y por el otro, pasar de la visión a la acción y hacer que las ideas tomen formas y contenidos.

El Informe del Altman “Law Firms in Transiction”, que se propone anualmente desde 2009 a un pool de despachos americanos, nos delinea tendencias cada vez más permanentes dentro del sector que apuntan a cambios estratégicos internos de los despachos (lawyers staffing, eficiencia, pricing, sobrecapacidad y subproductividad, tecnología, estructura de la organización y partnership) y cambios estratégicos externos como la relación con los clientes, la competitividad con nuevos actores del mercado y la relación de alianza con interlocutores de diferentes perfiles. El Legal Project Management era el único enfoque organizativo compatible con las nuevas estrategias. 

- ¿Puedes presentarnos el programa y decirnos sucintamente en qué consiste?

El Programa de Legal Project Management desarrolla tres módulos -operativo, estratégico y de habilidades- con el objetivo de abarcar todos los aspectos fundamentales relacionados con la gestión de proyectos jurídicos, una actividad que ocupa de media el 60 o 70% de la agenda de un abogado.

En el primer Módulo pretendemos explorar cómo se están moviendo los despachos y las asesorías jurídicas en España y en el resto del mundo, qué modelos de negocio están adoptando y cómo competir con los nuevos actores. Nos centramos en el aporte del LPM como enfoque organizativo y herramienta de comunicación y venta, entendiendo qué es un proyecto jurídico y cómo cuenta su entorno, y examinando las buenas prácticas en la implantación.

En el segundo Módulo nos centramos en las áreas de conocimiento (alcance, tiempo, coste, riesgo, comunicación, calidad, stakeholders, recursos humanos, integración, compras), que aprendemos a gestionar en tiempo real a través de trabajos en grupos y con el guión de un caso piloto.

Finalmente, en el tercer Módulo practicamos a través de role plays las habilidades que son más necesarias para un legal project manager, e investigamos las oportunidades de este nuevo perfil en el mercado jurídico. 

- ¿Cuáles son las ventajas que reporta a nivel de despacho implantar esta metodología? 

Las ventajas son múltiples. De hecho, el LPM alinea la práctica organizativa con la estrategia y cultura del despacho. No solo permite estimar costes y por lo tanto jugar con el margen para poder competir en los diferentes contextos, sino reducirlos, como demuestra el ejemplo de Seyfart Shaw, prestigiosa firma estadounidense que con su programa Seyfarth Lean ha conseguido reducir los costes generales del 15 al 50%.

El LPM permite asignar los recursos necesarios atribuyendo responsabilidades y tareas de forma responsive, y a identificar cuántos recursos estarán ocupados, cuándo y por cuánto tiempo. Evita desperdicio de la información que se genera dentro del proyecto, que a menudo es causa de ineficiencia, retrasos, aumento de costes o malentendidos. Durante el proyecto, mantenemos el control de las actividades y de esa forma somos capaces de reaccionar frente a eventuales cambios en tiempos oportunos. Todo eso asegura mejores prestaciones operativas y resultados de calidad, y mejora el clima laboral dentro del despacho o del departamento. 

- ¿Y a nivel profesional individual del propio abogado? 

En 2011 Mark Sirkin, co-managing partner de Threshold Advisors, LLC y former consultant en Hildebrandt, durante una sesión de formación en el Practising Law Institute de New York City, identificó como resultado de su investigación y de la aplicación del Hogan Personality Inventory Scales algunos importantes límites y consecuentemente desafíos para los abogados. Según Sirkin, los abogados no están diseñados para el trabajo en equipo debido a su alto nivel de autonomía, escepticismo y pesimismo; no encuentran fácil trabajar con otros por una limitada elasticidad y sensibilidad; son tolerantes al conflicto; están educados y formados para la acción independiente; se sienten fungibles y reaccionan a la urgencia.

Aunque personalmente discrepe con algunos resultados, es cierto que existe una clara tendencia al trabajo individual, a la negociación win-lose, a la inelasticidad y al pesimismo. EL LPM rema en la dirección contraria, proporcionado herramientas colaborativas que premian el trabajo en equipo, facilitan la negociación win-win y abren el pensamiento lateral. 

- En su opinión ¿el abogado actual debe centrarse en ser un buen técnico potenciando su competencia jurídica, o por el contrario ha de focalizarse en cultivar su faceta de captación y desarrollo del cliente, así como de orientación al negocio? 

Sin duda necesitamos expertos en derecho orientados al negocio de su cliente, el servicio jurídico puede no ser la solución que el cliente realmente necesita o la que le proporciona mayor valor. La complejidad de la economía actual hace que la labor de asesor de un trabajo sea cada vez más necesaria y crea una alianza muy exigente con el cliente.

Sin embargo, como el cliente no solo premia la solución jurídica sino también lo que se relaciona con tiempos y honorarios, uno de los objetivos de un abogado debe ser también aprender a gestionar estas dos variables de la forma más eficiente. El LPM es una enfoque que en si mismo capta clientes y los fideliza. Y creo que a veces puede más una clara apuesta del despacho en término de gestión que la venta individual del profesional. 

-  Ante el riesgo de indiferenciación existente en la prestación de servicios jurídicos ¿en qué medida el Legal project management contribuye a definir la propuesta de valor del despacho? 

En un porcentaje muy alto, tanto en caso de grandes firmas como de despachos pequeños, como apunta la experiencia de LPM Abogados, bufete disciplinar de Guadalajara, especializado en los sectores de urbanismo, bancario y contencioso-administrativo, que recibió el pasado mes el “Premio De Ley 2016”, por su enfoque de legal project management aplicado a la gestión del caso.

Añadiría que el project y el process management contribuyen a definir también la propuesta de valor de las asesorías jurídicas. Cada vez entendemos más que los abogados in house dirigen o son parte de proyectos y procesos, y el valor que aportan al negocio de la empresa depende también de su gestión operativa interna o externa. Además el LPM es un factor de diferenciación para los abogados como profesionales. Comprobamos en las redes sociales como cada vez más se busquen abogados con estudios de project management o certificados PMP. De hecho, nuestro Programa LPM cuenta con 36 horas de formación en PM, siendo 35 el requerimiento necesario para sostener el examen de Certificación como PMP (Project Manager Professional) con el Project Management Institute. 

- Usted ha manifestado en reiteradas ocasiones que la visión del caso jurídico como proyecto permite realmente un alineamiento de intereses entre abogado y cliente. ¿Podría explicarnos en qué razones se fundamenta su aserto?

Desde un primer momento, abogado y cliente colaboran de forma interactiva, definiendo la necesidad/oportunidad del encargo e identificando objetivos específicos, medible, realistas y acotados en el tiempo. La hoja de honorarios y servicios se transforma en un Acta de Constitución de proyecto, con información precisa sobre el alcance del encargo, sus plazos, el precio y los posibles riesgos. Al cliente se entregan planes de gestión para que pueda seguir la evolución de su asunto y participar en la solución. Abogados y clientes están recíprocamente interesados en conseguir la solución que aporte mayor valor al negocio del cliente al menor coste. Así decía Ford que “reunirse es un comienzo, permanecer juntos es el progreso y trabajar juntos es el éxito”. 

- Para terminar, a su juicio ¿qué tres principales presupuestos señalaría que deben cumplirse para lograr una mayor eficiencia y rentabilidad en la gestión de los asuntos legales en un despacho de abogados? 

Diría que hay tres ejes principales: personas, procesos y tecnología. Es así de sencillo, y es así de complicado. El cambio pasa por cuestionar, aclarar y reforzar, y finalmente consolidar. El cuestionar implica visión y valentía; el aclarar y reforzar requiere claridad, determinación, constancia, escucha y comunicación; el consolidar necesita de coherencia, evaluación constante y disponibilidad a re-cuestionar. Por eso hacen falta líderes también en nuestro sector. Ser socio no es suficiente.


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