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GESTIÓN DE DESPACHOS

Compliance y modelos de negocio en los despachos de abogados

Por Francisco Bonatti

El Compliance se hace imprescindible en las organizaciones para asegurar el cumplimiento de sus Códigos de Conducta, ya que los consumidores exigen productos y servicios prestados desde comportamientos “éticos y sostenibles” y acceden a las Redes Sociales para denunciar públicamente aquellas empresas que no cumplen con sus compromisos.

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I.- EL ABOGADO EN LA ERA DEL “COMPLIANCE”

El S.XXI será la “Era del Compliance”, fundamentalmente porque los profundos cambios económicos, políticos y sociales que la Economía Mundial ha vivido en las últimas décadas han conllevado el reconocimiento de la incapacidad de los medios tradicionales a disposición de los Estados para combatir la Corrupción, la Criminalidad Organizada o el Fraude cuando se ejecutan por individuos ocultos tras empresas y multinacionales o empleando operativas que trascienden con facilidad las fronteras gracias a un mercado globalizado.

Así que Estados y Organismos Supranacionales coinciden en la necesidad de  “privatizar” parte de las funciones de policía, traspasándolas a las empresas y profesionales que intervienen en dicho mercado para que “controlen y se autocontrolen”, no sólo a ellos mismos, sino también al conjunto de sus “stakeholders”[i] (empleados y dependientes, clientes, proveedores, asociados, etc.)

A la vez, el Compliance se hace imprescindible en las organizaciones para asegurar el cumplimiento de sus Códigos de Conducta, ya que los consumidores exigen productos y servicios prestados desde comportamientos “éticos y sostenibles” y acceden a las Redes Sociales para denunciar públicamente aquellas empresas que no cumplen con sus compromisos, ocasionándoles de este modo graves daños reputacionales e importantes caídas de ventas.

El abogado no es ajeno a ninguna de las tendencias indicadas: ni las leyes, ni los consumidores, nos han dejado al margen, de modo que hoy tenemos nuestra carga de obligaciones de “control y autocontrol” que nos hacen mirar en dos direcciones:

Una externa, cuando se nos impone la obligación de supervisar a nuestros clientes y sus actividades, por ejemplo, a través de la Ley de Prevención del Blanqueo de Capitales o mediante ciertas obligaciones tributarias a las que como empresarios no somos ajenos.

Otra interna, derivada de la exigencia de controlar nuestra propia organización para detectar, sancionar y en su caso denunciar comportamientos inaceptables y delictivos.

Obviamente el incumplimiento de dichas obligaciones se reprime con un abanico de sanciones penales y administrativas que va desde cuantiosas multas hasta la inhabilitación profesional o el cese de la actividad, además de irreparables daños reputacionales a los que la Abogacía es muy sensible, de modo que no tener en cuenta esta clase de riesgos supone fundamentar nuestro despacho sobre unos cimientos expuesto a que la menor sacudida legal destruya todo lo que hayamos construido.

El objetivo de este artículo no es exponer cuáles son las obligaciones que en materia de Compliance recaen sobre los abogados, ni referirnos a Códigos Éticos o Sistemas de Cumplimiento Voluntarios. Nos centraremos en explicar cómo y por qué es imprescindible que estas obligaciones que se integren  en nuestros modelos de gestión del despacho.

II.- ÁMBITOS DEL MANAGEMENT JURIDICO DONDE DEBEMOS INTEGRAR LA RESPUESTA A LOS RETOS ANTERIORES

AL DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA

Michael Porter[ii] define la estrategia como el conjunto de decisiones que tratan sobre lo que no tenemos que hacer y si nos referimos a Cumplimiento no puedo estar más de acuerdo con dicha definición. Cuando diseñemos nuestra carta de servicios y el target de nuestros clientes deberemos tener en cuenta una serie de líneas rojas que no es aconsejable traspasar:

Carta de servicios: Los servicios que vayamos a ofertar condicionarán también las obligaciones de Compliance que se nos van a imponer.

Si ofrecemos asesoramiento en inversiones financieras, operaciones inmobiliarias o fiscalidad, estaremos ante actividades con alta exigencia en prevención de blanqueo de capitales o Compliance penal por delitos de blanqueo o fraude fiscal.

Además los riesgos pueden incrementarse atendiendo a la totalidad de nuestra carta de servicios.

Si un departamento del despacho oferta defensa penal y otro asesora en inversiones,  el despacho podría estar defendiendo a un cliente de una acusación de contrabando o narcotráfico y a la vez asesorando a un pariente suyo en materia de inversiones financieras, incrementándose exponencialmente los riesgos del despacho en blanqueo de capitales si mantienen a los dos clientes o arriesgándose a perderlos si rechaza a uno u otro.

Deberemos evaluar la potencial rentabilidad en relación con los riesgos que pueden entrañarnos, las inversiones que nos van a exigir y la recurrencia con que nos los pueden solicitar, todo ello en orden a asegurarnos que ofrecemos servicios que estamos en condiciones de prestar con eficiencia, seguridad y a la vez rentabilidad, y  en consecuencia encajan con el modelo de despacho que hemos definido.

Perfil de clientes: Aspectos como la nacionalidad (ciudadanos del este, asiáticos, africanos), el domicilio fiscal (en territorios off shore, paraísos fiscales), su actividad (personas con responsabilidades políticas), su relaciones familiares o empresariales (por ejemplo respecto a personas con cargos públicos o personas en listados de terrorismo internacional) o sus antecedentes penales o policiales son aspectos de nuestros clientes que nos van a imponer obligaciones específicas en materia de Cumplimiento.

Definir el perfil de cliente a quienes nos vamos a dirigir, asegurándonos que conocemos sus características e idiosincrasia, diseñando en su caso alternativas para aquellos potenciales clientes que no cumplan nuestro target

Si no tenemos experiencia en tratar con ciudadanos de repúblicas ex soviéticas es arriesgado prestarles asesoramiento en materia de inversiones y es preferible rechazarlos o derivarlos a un despacho especializado con el que mantengamos una colaboración.

Sincronizando nuestro posicionamiento: Por ello es importante tener en cuenta que siempre deberemos evaluar las obligaciones que un nuevo servicio o un nuevo cliente nos va a entrañar en materia de Cumplimiento para comprobar si encajan en nuestra estrategia como despacho.

 Si somos una firma dedicado al asesoramiento fiscal de clientes de proximidad (comercios, pequeñas empresas y particulares) aceptar puntualmente un cliente de planificación fiscal internacional que apareciera por nuestro despacho significará que muy probablemente no vamos a tener el profesional adecuado para prestar con seguridad dicho servicio y no podremos detectar si nos están utilizando para un fraude fiscal o una trama de blanqueo.

Miguel A. Pérez de la Manga[iii] considera que existen cuatro posicionamientos básicos que puede adoptar una firma de abogados:



Encargos basados en PROCESOS

Encargos basados en DIAGNÓSTICOS

Grado de contacto con el cliente ALTO

PROCESOS

EXPERIENCIA

Grado de contacto con el cliente BAJO

COMMODITY

EXPERTISE


Añadiré que los requisitos de Cumplimiento pueden alterar esta clasificación, en la medida en que establecen exigencias sobre los servicios y los clientes no atendiendo a la dificultad técnica o al grado de contacto con el cliente, sino atendiendo a razones ajenas a la relación abogado-cliente y basadas en la política criminal o la policía administrativa de los Estados, de modo que para el mismo servicio, el grado de contacto con el cliente se verá intensificado y los procesos exigirán de un mayor grado de experiencia o madurez en su prestador atendiendo a  Factores de Riesgo derivados del Compliance, tal y como explicaremos con mayor detalle más adelante.

Es muy posible que estas alteraciones hagan aconsejable dejar de ofrecer algunos servicios o descartar cierto segmento de clientes poco rentables o altamente peligrosos desde una perspectiva de Compliance.

AL DISEÑAR Y EJECUTAR NUESTRO PLAN DE NEGOCIO

Es evidente que si las obligaciones de Cumplimiento derivadas de nuestra carta de servicios o el perfil de nuestros  clientes condicionan nuestro posicionamiento estratégico como firma, ello deberá tener su fiel reflejo a la hora de confeccionar el Plan de Negocio, donde deberemos asumirlo y convertirlo en un valor de la Firma integrándolo naturalidad en nuestros mensajes de marca. A través de las diferentes fases del Plan de Negocio convertiremos obligaciones de Cumplimiento en un valor de diferenciación y calidad que nos prestigiará frente al cliente.

En las fases de análisis: determinar hasta qué extremo las obligaciones de Cumplimiento alteran análisis, modifican el DAFO o mejoran/empeoran el posicionamiento en relación con la competencia. El objetivo es ajustar nuestra visión atendiendo también a esta variable para descubrir donde están nuestros puntos fuertes/débiles y los de nuestros competidores.

Un ejemplo positivo es cómo los abogados dedicados al asesoramiento fiscal mantienen ciertas ventajas competitivas frente asesores fiscales y economistas a la hora de asistir a sus clientes en inspecciones tributarias al ampararlos bajo el secreto profesional, que en este punto prevalece sobre las obligaciones derivadas de la Ley de Prevención del Blanqueo de Capitales que sí afectan en este ámbito a asesores y economistas.

En la fase de reflexión estratégica: Al definir nuestra MISIÓN y VISIÓN deberemos tener en consideración la información que hemos extraído en la fase de análisis. Es aquí donde deberemos formular estas obligaciones de Cumplimiento como un Valor de nuestra firma[iv], será también el momento de definir los mensajes de marca adecuados, atendiendo a nuestro segmento  de público objetivo, y que ayudarán posteriormente a ejecutar una correcta política de comunicación. Creo que en este apartado es obligatorio que los abogados aprendamos a conjugar ”Cumplimiento” con “responsabilidad social corporativa”.

En las fases de definición e implementación de la estrategia: Como ya he explicado, resultará imprescindible tener en cuenta que las obligaciones de Cumplimiento nos condicionarán parcialmente nuestros objetivos y planes de acción. Vale la pena destacar:

Sobre nuestros procesos: Deberemos adaptar nuestra estructura empresarial a las exigencias de cumplimiento que nos son impuestas, ya que en caso contrario podemos estar construyendo nuestro proyecto sobre “arenas movedizas”.

En función del servicio que ofertemos necesitaremos disponer de unos medios materiales específicos (por ejemplo, sistemas informáticos ad hoc, asesoramiento externo cualificado o bases de datos de Compliance destinadas a aplicar la Diligencia Debida) que van a suponer un coste añadido importante que repercutirá en el servicio.

Incluso la forma jurídica del despacho condicionará algunas cuestiones, ya que si estamos ante una Sociedad Profesional o una Cooperativa deberemos atender a la Responsabilidad Penal en que –como persona jurídica- puede incurrir, y al coste que nos va a entrañar prevenir dicha responsabilidad.

Sobre las personas: Será necesario contar con profesionales que tengan la preparación y la madurez adecuadas para cada servicio y cliente, y todo ello afectará a los costes de personal y a los procesos de formación

Así, no es aconsejable asesorar a inversores extranjeros de jurisdicciones “de riesgo” a través de abogados que no dominen ese perfil de cliente y producto, o que sean muy jóvenes y fácilmente influenciable.

 

AL DISEÑAR Y EJECUTAR NUESTRO PLAN DE MARKETING

Si las obligaciones de Cumplimiento afectan a nuestro Plan de Negocio, afectarán también a nuestro Plan de Marketing y a las estrategias de mercado que diseñemos. En este apartado tan sólo destacar algunos aspectos fundamentales para conseguir una eficaz Política de Cumplimiento en el despacho y que a la vez ésta no dañe el éxito y la rentabilidad de nuestro proyecto:

Comunicación: Es imprescindible diseñar y ejecutar una correcta  política de comunicación que explique nuestras obligaciones de Cumplimiento como una cuestión de Responsabilidad Social Corporativa y como un plus de calidad y seguridad que ofrecemos a nuestros clientes. Llegados a este extremo, si hemos hecho correctamente nuestro trabajo en las fases anteriores, esta política estará enfocada a un segmento objetivo adecuado, a quienes estaremos ofreciendo unos servicios acordes en precio a la calidad que demandan.

Formación y venta: La formación de nuestro equipo es básica, deberán ser capaces de comunicar con naturalidad las exigencias de Compliance al cliente, gestionando la aplicación de las medidas de Diligencia Debida del mismo modo que confeccionan y firman presupuestos y presentan la Hoja de Encargo al cliente.

III.- CONCLUSIÓN

El “Compliance”, en toda su extensión, ha venido para quedarse y no es en absoluto ajeno al Sector Legal, que se ve inmerso en un cúmulo de exigencias en expansión, fruto de la incapacidad del Estado para combatir los retos de la Globalización con los medios de policía tradicionales.

Integrarlo en nuestros proyectos, contemplarlo en el Plan de negocio y ser capaces de convertirlo en una ventaja competitiva que comuniquemos correctamente a nuestros clientes es la fórmula más adecuada para asegurarnos el éxito futuro del despacho.



[i] Stakeholder es un término utilizado por Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes son afectados o pueden ser afectados por las actividades de una empresa».

[ii] Michael Porter (What is strategy? – Harvard Bussines Review, nov-dic, 1996)

[iii] MIGUEL A. PÉREZ DE LA MANGA “Eficiencia y rentabilidad de un despacho de abogados” (Ed. Aranzadi, 2011) pg.46 y siguientes

[iv] A pesar de haber centrado el artículo en las obligaciones normativas de Cumplimiento, no puedo dejar de hacer mención que este es el punto donde vale la pena definir nuestro Código Ético y relacionar las políticas de Cumplimiento Voluntario que deberemos desarrollar para asegurar su eficacia.


Lefebvre - EL Derecho no comparte necesariamente ni se responsabiliza de las opiniones expresadas por los autores o colaboradores de esta publicación

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